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創新體制 立足轉型

 

后勤社會化改革,是黨政機關、事業單位行政管理體制改革的重要課題,也是轉變政府機關及行政事業單位職能、優化資源配置、提高運行效率和效益的一項重要舉措。

高校后勤是這場改革的先驅,集中反映了高等教育體制在轉型創新和規模發展中的內在要求。自1999年以來,在中央政府大力推動下、高校后勤社會化改革如火如荼、百花齊放,為適應高教事業的發展作出了積極、重大的貢獻。

十年來,蘇州大學在后勤社會化改革的實踐中,堅持方向不動搖、改革不停步,大膽創新、立足轉型,為探索事企分開、實現管理與服務職能的分開、積極落實江蘇省省政府提出的(見蘇政辦發[2001]118號文)普通高等學校后勤服務機構都必須從高校行政管理系統中分離出來,組建實體,轉制為企業,實行獨立核算,自主經營,自負盈虧,自我發展;可以由高校出資組建非公司制企業法人,有條件的可由高校聯合其他社會法人或自然人組建有限責任公司或股份有限公司。的要求,構建符合社會主義市場經濟條件下的高校新型后勤服務保障體系作出了貢獻。

一、蘇州大學后勤社會化改革歷程的回顧

十年歲月,蘇州大學后勤社會化改革經歷了小機關、多實體小機關、大實體、體制轉型三個階段。

(一)小機關、多實體階段(1999——2001)。

為適應學校改革和發展的需要,自1992年開始蘇州大學就對基建和總務二處外加科研處設備科進行合并,建立后勤小機關實行歸口管理,原為行政性的若干職能科室轉型為校內經濟實體(中心)。小機關人員精干、共設5個科室,工作效率大幅提升。服務實體按行業設立,發展從小到大,員工工作積極性得到有效提高、服務保障能力不斷增強。

小機關、多實體的體制對傳統的高校后勤行政管理體制是一次突破,極大的解放了生產力。同時,較好的適應了高校行政管理體制改革(并校)的需求,較好的順應了實現高等教育大眾化目標(擴招)的需要。蘇州大學在四校合并的過程中,小機關、多實體的模式起到了積極、重要的作用。干部的安排、員工的分流平穩而有序,并且在極短的時間內完成了實質性的融合,形成了一個新的后勤整體,為保障學校各項工作正常運轉作出了貢獻,在全國高校合并工作中產生了積極的影響。

為了適應高等教育大眾化的目標,蘇州大學十分注意將后勤社會化改革與優化辦學資源的配置緊密結合,取得了很好的效果。在計劃經濟的體制下,高校的老校區往往擠滿了非教學科研用房。在未啟動新校區建設前,可以考慮的辦法就是搬遷非教學科研用房,而這種想法在當時幾乎難以實現。蘇州大學由于后勤實行了一體化的體制,在后勤社會化的大框架下就有可能進行資源的優化配置。在90年代后期,蘇州大學在實施后勤社會化的過程中對校園內教工住宅、學生宿舍、校辦工廠、實習基地、后勤與產業設施,按照校園規劃科學合理地向校外實行了五大轉移,騰出了新建教學實驗用房的空間,滿足了每年擴招和改善學校教學科研條件的需要,大大提高了辦學的效率和水平。

(二)小機關、大實體階段(2002——2004)。

小機關、多實體的體制有利于小機關行政管理效率的提升。但是,小機關與其領導下的多實體,雙方經濟利益難以分清。同時,對多實體的經營發展也難以形成內部合力,依附于小機關的實體容易產生依賴思想,不利于推動市場競爭,也不利于后勤實體自身的發展。因此,為了使后勤實體能進一步適應高校后勤社會化的需要,有必要成立大實體——后勤集團。基于以上邏輯,蘇州大學于2002年初成立了后勤集團,由于學校政策的寬松,集團的成立使各實體形成了合力,企業的各種運轉機制都充分加以運用,集團員工的生產積極性得到極大的調動,集團實業發展迅速成立一年營業額就翻了一翻,但同時也帶來一系列問題:

1、集團做大服務業是不是與高校辦學目的相悖?

2、集團走向市場才能做大,必然帶來一定的風險,這個風險學校有無必要來承擔?

3、集團從事的是勞動密集型行業,在做大過程中需要依法使用大量農民工,學校是否有這個必要?

4、集團雖然成為經濟實體但與學校有千絲萬縷的聯系,在實際運作中學校資產難以保值、增值。

面對這些主要問題,蘇州大學黨政領導從2003年開始謀劃高校后勤社會化改革的體制新突破。學校黨政先后召開數十次專題會議討論蘇大的后勤改革問題,經過長達一年多時間的圍繞高校后勤社會化改革體制、機制、產權、市場、人事等問題的大討論,學校領導、中層干部、教職員與后勤職工普遍提高了認識,大體統一了思想,實現了對后勤體制改革的思想大解放。同時,取得了省政府分管領導和省教育廳主要領導的支持。

(三)體制轉型階段(2004——至今)

20046月,蘇州大學《關于進一步深化后勤社會化改革的實施意見》(以下簡稱意見)正式出臺。這標志著蘇州大學后勤實體管理體制轉型改革全面啟動。

首先,學校按照法定程序對原有后勤集團的資產聘請社會資產評估事務所進行實地評估,將評估界定的數千萬元資產全部上繳給學校。

其次,由后勤集團所屬員工按自愿入股為原則,后勤350多名員工,作為出資人根據學校確定的比例按654321共同出資組建成立了蘇州蘇大教育服務投資發展(集團)有限公司,(以下簡稱蘇大教服集團)學校不入股,學校實行了零產權轉制。

第三,學校《意見》中對后勤組織人事管理、資產管理、市場、體制、機制問題等都作出了明確規定,從政策層面保證了后勤集團向蘇大教服集團的平穩過渡。

二、蘇州大學后勤社會化改革的基本做法和主要特色

(一)堅持體制轉型創新、實現零產權改革。

蘇州大學2004年的零產權后勤體制改革是事業單位后勤改革的一項大膽創新,也是防止國有資產流失的根本保證。

所謂零產權意思有二層:其一,學校對于教服集團而言是零投入,因而學校在教服集團的產權是零產權;其二,后勤集團轉型為教服集團時,學校委托社會專業評估公司進行資產評估,所有后勤集團資產(包括現金)全部上交學校,教服集團未帶走學校一塊土地、一件資產、一分錢幣,是真正的零產權轉制,新成立的蘇大教服集團股份全部由大多數職工出資,完全區別于中小國企在轉制時將房屋、土地、資產等產權轉賣給經營者的所謂MBO方式。

(二)堅持起點公平的員工均股份公司股權結構。

成立新的公司,一個重大的問題是:股份如何配置?蘇大教服集團按照654321的員工入股比例,最高者不超過9萬元,最低者不少于1.5萬元,具有很強的可操作性,350多名員工普遍入股、而且是自愿入股為前提,充分體現了尊重每一個員工的平等性和自主權。蘇州大學在構建現代企業過程中堅持一次分配做到起點公平,主要經營者和一線員工差距不宜太大的原則。在深化改革與構建和詣社會的背景下確是一種創新,這是構建和諧社會的應有之義,也是企業增強凝聚力,實現可持續發展的源動力。

(三)堅持后勤實體體制轉型的穩過渡

后勤實體體制轉型是一項重大改革,會不會影響到學校的穩定和服務保障,這是各級領導普遍關心的問題。在后勤體制轉型中堅持老人老辦法的政策是安定人心、維護學校穩定的關鍵,核心是如何正確對待老人。蘇州大學黨委、行政在推進后勤實體體制轉型過程中始終堅持以人為本的原則。老人對自已的前途有三種選擇:借用、內退、待崗;學校對待83%以上被借入新公司的后勤干部、員工的職級保留與晉升、職稱的評定、各項福利待遇、個人的成長與發展空間諸多方面都給予了必要的考慮;對待15.6%左右不愿進入公司、選擇內退的員工在經濟待遇、福利待遇諸多方面也給予了充分的關懷;對待1.4%左右選擇待崗的員工一般在半年時間內通過學校招聘的途徑也妥善給予了安置。老人人心的安定帶來隊伍的安定,隊伍的安定保證了學校后勤服務保障的穩定。

(四)以建立后勤服務保障新體系為目標;

近幾年來,蘇州大學從自已的實際出發積極探索、建立市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、職能部門監管、行業自律管理新型后勤服務保障體系的目標。

1、教服集團成為市場提供服務的中堅力量;

蘇州大學在學生食堂經營、校園大物業管理(含大樓設施設備專項維護與保養)、房屋與基礎設施大中修、校內商店、車輛服務等諸多領域向社會開放了市場。目前,由社會力量(不含蘇大教服集團)提供后勤服務占全校總量超過40%。校內后勤服務從總體上形成了競爭的態勢,同時由于教服集團從市場競爭角度的參與對穩定學校后勤保障起了決定性作用,學校后勤各項服務項目的質量有了顯著提高。由于蘇大后勤集團堅持轉型創新起步早,學校在放開市場的競爭的過程中蘇大教服集團成為實現市場提供服務目標的中堅力量。

2、實現了學校自主選擇的目標;

學校著力于后勤管理小機關的建設,小機關管理著大后勤。學校對基建、資產、總務大后勤實行統一歸口管理。管理部門的規范統一為在后勤服務市場開放條件下提高后勤管理的有效性奠定了基礎。

三、蘇州大學后勤社會化改革的主要經驗

(一)堅持解放思想為先導的改革策略。

事業單位的后勤實體要不要轉型為現代企業?怎么樣轉型?爭論很大、阻力更大。學校黨委高度重視重大改革決策前的各相關方思想疏導、溝通和認識提高,在一年左右時間內先后召開專家論證會,專題研討會、群眾干部座談會、后勤干部員工民意調研會、教代會、校務會、黨委會、常委會累計數十余次。稱得上蘇州大學歷史上時間最長、征求意見最廣泛、最民主的一次決策。這樣就使得后勤體制的轉型改革建立在群眾、干部、專家、領導有較為廣泛的共識基礎之上,為日后后勤實體體制轉型的具體操作打下了良好的基礎。

(二)堅持循序漸進的改革方式。

在后勤實體改革轉型中,蘇州大學始終堅持走小步、不停步、抓住機遇跨大步。循序漸進的策略方針、具有較強的可操作性。

蘇州大學后勤社會化改革自99年全面啟動以來一直按照黨中央提出的高校后勤改革的方向是社會化的要求,創造性的執行國辦發[2000]1省府辦[2000]145號、”“省府辦[2001]118、省委蘇發[2005]16號、17號,國辦發[2008]11,等一系列文件精神,堅持高校后勤社會化改革方向不動搖、堅持大膽實踐探索、始終走在全省、全國高校后勤社會化改革的前列,多次受到中央領導的肯定,在全國高校中產生了較大的影響。

(三)堅持科學發展觀,實現又好又快可持續發展。

蘇州大學后勤社會化改革的初步成功,是蘇州大學黨政領導班子帶領后勤干部職工多年實踐科學發展觀的結果。

1、蘇州大學后勤實現了又好又快發展的目標;

后勤社會化改革從體制機制創新入手,立足于員工勞動積極性的提高、立足于生產力的解放、立足于社會效益和經濟效益的提升這是蘇州大學推進后勤改革的根本指導思想,由于指導思想正確、改革取得了顯著的成效。

1)學校開支逐年減少,改制前的03年與改制后的08年相比學校每年少開支1000余萬元;

2)學校直接使用勞動合同工人數大幅銳減,學校行政管理成本大幅降低,人浮于事的現象大幅減少、工作效率大幅提升。

3)師生享受到的后勤服務質量有了較大的提高;學校始終堅持要求服務企業面向學生服務的生活后勤項目保本微利的原則,蘇大教服集團信守姓教的宗旨、為學生服務不追求利潤最大化的承諾通過主渠道方式堅持了面向學生生活服務的某些公益性。

4)后勤改革打破了大鍋飯、提高了員工勞動積極性和創造性,使得人力資源的存量轉化成為勞動生產率的增量,后勤職工通過勞動生產率的提升,提高了工資、福利待遇,保證了事編職工與校內類似崗位員工工資同比上漲;

2、后勤改革堅持了以人為本。

1)尊重老人自主選擇的人員分流原則。后勤體制轉型必然要涉及到事編職工的去向問題,是借用到新的企業當中?還是內退?還是臨時待崗由學校另行按排?2004年上半年是蘇州大學原后勤集團每個員工都必須作出的選擇。由于員工分流方案的設計比較人性化,完全尊重員工自主選擇,體制轉型進展得非常順利。對待學校決定實行關閉的原后勤集團中七家國企單位的員工,學校一方面嚴格按相關政策辦事,另一方面對愿意重新注冊成為民營企業的員工給予必要的支持。

2)理性善待老人。事業單位中的老人借用到企業成為企業的新人這種轉型是一種創新。老人對轉型的不適應是長期的,轉型的困難是客觀存在的。蘇州大學黨委一方面堅持改革,一方面堅持以人為本,實行了老人老辦法的政策。主要內容為:原事業編制員工身份保留,借用到企業后經濟待遇(工資、獎金、部分福利)按企業標準執行,其余待遇保留不變,退休時回學校,鼓勵借用員工創業成功。同時,對按政策內退的員工給予了多方面的關心。

3)公平對待新人。新建立的后勤企業堅持規范用工,公平待人的原則,認真執行《勞動合同法》,注重構建企業的新型的勞動人事關系,著眼于將新的員工培育成為企業的中堅力量。

3、蘇州大學后勤社會化改革實現各種因素統籌兼顧、各種關系全面協調、后勤實體走上了可持續發展道路;

高校后勤改革能否取得成功取決于多種因素:政府的政策、社會的環境、學校的決策、小機關的具體操作、師生的需求、實體自身的建設等諸多方面因素。蘇州大學黨政領導始終堅持學習和實踐科學發展觀、以建立現代社會主義大學為目標,堅定不移的推進后勤社會化,使得校內各種關系全面協調、推動后勤實體走上了可持續發展的道路。

4、蘇州大學后勤實體在轉型為現代教育服務型企業的過程中取得了階段性成功。

蘇州大學后勤社會化能否成功很大程度上取決于后勤實體的生存與發展狀況。2000年蘇州大學實現四校合并時后勤事編職工達700余人,走后勤實體逐步消亡、后勤員工自然減員以實現后勤社會化之路,需要三十年左右時間,付出的代價較大,顯然不是最佳路徑。因此,只有將高校后勤集團真正轉型為現代教育服務型企業,才能盡快實現各級政府提出的高校后勤改革要堅持事企分開、行政管理職能與經營服務職能分開、后勤實體實現企業化、產業化。的目標,才能提升高校后勤社會化改革的成效。所以,將后勤集團轉型并建設成為現代企業就成為一項重大的任務。

蘇州大學自2004年起就將把教服集團建設成為具有教育屬性、學習型組織特征、具有創新能力和可持續發展的現代教育服務型企業作為后勤實體發展的目標。幾年來,在轉型求生存、創新求發展的過程中走上了建設現代服務型企業的軌道。主要做法如下:

1)準確的戰略目標定位;將建立面向全國高校后勤提供專業化資產設施、設備與后勤服務的現代管理服務企業作為蘇大教服集團的長期發展目標。企業發展主要面向高校后勤,堅持教育屬性的特色,堅持面向大學生生活后勤服務不追求利潤的最大化,堅持從一般勞動密集型企業向知識技術含量較高的勞動密集型企業發展;主動適應高校后勤社會化和高校走向現代大學的多種需求和教育屬性的特殊需求。

把蘇大教服集團建成具有教育屬性、學習型組織特征、具有創新能力和可持續發展的現代教育服務型企業。已經成為教服集團全體員工的共同愿景:目前集團服務面已達數十所高校、中學、企事業單位,全年校外服務營業額已達2億元。蘇大教服集團已經發展成為由一個母公司和9個子公司組成的全國高校后勤首家集團型公司,其中蘇州市東吳物理管理有限公司(子公司之一)已經成為全國高校后勤實體中首家取得一級物業資質的企業。

2)法人治理結構的有效建立;蘇大教服集團自成立以來,不斷加強股東會、董事會、監事會、黨委會、總經理班子的建設,建立了各項規章制度、明確了責、權、利,逐步形成了科學合理的法人治理結構。為蘇大教服集團實現可持續發展打下了堅實的基礎。

3)堅持把教服集團建設成學習型組織。后勤服務業是典型的勞動密集型產業,而勞動密集型企業主要集中在中小民營企業。提升中小企業的管理水平、提升勞動密集型行業的知識技術含量對于推動社會的進步、建立現代化國家具有重要的意義,而只有把高校后勤實體建設成學習型組織才有提升企業核心競爭力的可能性。

4)堅持科學管理、創新運行機制;蘇大教服集團自成立起十分重視管理的科學性,在組織結構設置上堅持扁平化;在管理上堅持規范化;在服務上堅持標準化;在隊伍建設上堅持專業化;集團全面推行了ISOHACCP質量管理體系;集團注重運行機制的創新、服務和產品的創新、堅持商業模式的探索與創新,經過五年的實踐、取得了初步的成功。

5)注重人力資源的開發和利用;現代教育服務型企業能否建成,后勤實體能否轉型成功,在目前的環境條件下,很大程度上取決于企業人力資源的開發和利用。蘇大教服集團自成立以來,董事會和經營班子高度重視專業從事高校后勤服務的職業經理人、各類骨干隊伍的培養,堅持以建立學習型組織為目標,堅持團隊學習的模式、開展讀書活動、給想干事、能干事的年青人提供了在實踐中學習和創業的平臺以及干事業的舞臺,加強實踐中的總結和指導。目前,員工隊伍已經超過3000人,經過近五年的培養、鍛煉,以大學畢業生為主體的企業年輕骨干隊伍已經初步形成。

6)不斷加強企業文化建設,以追求卓越、崇尚誠信、提供優質服務,滿足顧客與法律法規要求為宗旨,不斷提升核心競爭力。蘇大教服集團成立至今在實踐中已總結出具有自已特色的企業文化。

四、當前后勤社會化改革存在的主要問題對蘇大后勤改革的影響

蘇大后勤社會化改革經過十年的探索,在后勤實體的轉型、現代教育服務企業的建立方面取得了初步的成功,同時也面臨許多困難。

(一)近幾年來高校后勤社會化改革進展不大,政府主導作用的發揮尤顯欠缺,使得各高校的后勤社會化改革在具體操作中產生了較大的隨意性,出現了觀望、徘徊、倒退現象,對先行探索后勤社會化改革的蘇州大學事編員工產生了較大的負面影響和壓力。

(二)轉型后的后勤實體中老職工長期存在的現實,需要在校內市場開放時統籌兼顧。高校后勤改革決策者對高校后勤實體轉型的長期性認識不足,將會導致后勤實體難以實現可持續發展。

(三)高校后勤管理的科學化不高是當前影響后勤社會化改革有效性的一個關鍵問題。如何設立精干、高效、廉潔的管理機構和管理隊伍,提高高校后勤管理的科學性是一項長期的任務。

(四)高校后勤保障法制化程度不高,關于大學生生活服務的某些公益性、對高校后勤實體轉型的扶持政策等還有待于從法律和政策層面進一步明確和完善。

在建立社會主義市場經濟的大目標大框架下,蘇州大學的后勤社會化改革在科學發展觀的指引下必將會提升到新的水平。

來源:中國院校后勤信息網

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